Het Amsterdamse Programma Bruggen en Kademuren onderzoekt zo’n 850 verkeersbruggen en 200 kilometer kademuur; een groot deel daarvan is in slechte staat. De meerderheid van deze bruggen en kademuren ligt in de historische binnenstad. Hoe complex zo’n herstelopgave is vertelt de programmadirecteur van de gemeente Amsterdam Jan Dijstelbloem.
Auteur: Jos van Maarschalkerweerd
Amsterdam dankt zijn naam aan de ligging bij een in de 13e eeuw aangelegde dam in de Amstel. De plaats kreeg kort na 1300 stadsrechten, werd in 1345 door het Mirakel van Amsterdam een pelgrimsoord en groeide in de Gouden Eeuw (1600-1700) uit tot een van de belangrijkste haven- en handels-steden ter wereld. Een toestroom van buitenlanders leidde vanaf het eind van de 16e eeuw tot stadsuitbreidingen die nu als grachtengordel bekend zijn. Inmiddels heeft de gemeente een verantwoordelijk-heid voor in totaal 1.800 bruggen en 600 kilometer kade.
Governance kades en bruggen
“De governance-discussie begint eigenlijk in het verleden”, vertelt Jan Dijstelbloem. “Vanaf ongeveer 2010 ontstonden er problemen met de beheersbaarheid van grote projecten. Een aantal grote projecten liep niet lekker, zoals de Hoge sluis, renovatie Oostlijn, aanleg Noord-Zuidlijn en de reno-vatie van de Piet Heintunnel (zie OTAR-nummer 4-2022, red.). In oktober 2015 verscheen een rapport van de Rekenkamer Amsterdam over het doelmatig en doel-treffend beheer en onderhoud van de bruggen. De term ‘bruggenfluisteraars’ is de metafoor voor het probleem. Ambtenaren met ruime technische ervaring onderhielden een object, maar er was weinig terug te vinden van een systematische aanpak. Bij pensionering zou de kennis over die objecten verloren zijn, zo gaf de Rekenkamer aan. Assetmanagement stond toen nog in kinderschoenen. Problemen bij de beheers-baarheid van de Piet Heintunnelrenovatie leidden vervolgens tot een onderzoek in opdracht van het college, waarbij in de marge ook naar bruggen en kademuren is gekeken.” En passant is tussen 2016 tot 2018 een aantal kademuren ingestort of verschoven. Pieter Cloo, secretaris-generaal van het ministerie van Veiligheid en Justitie, was de auteur van het onderzoeks-rapport. Het definitieve rapport kreeg de naam Factor 20. Factor 20 zei over bruggen en kademuren:
- 200 km gemeentelijke kades: huidige aanpak maximaal 0,5 km kade per jaar vervangen.
- 850 verkeersbruggen: huidige aanpak maximaal 2 per jaar.
- Conclusie: over 400 jaar klaar, maar het moet in ongeveer 20 jaar.
De basis voor het Programma Bruggen en Kademuren was gelegd. De funda-mentele discussie ging vervolgens over de governance van het programma.
Dijstelbloem: “Kademuren en bruggen zitten intensief verweven in het hele beheer en gebruik van de stad. Intensieve samenwerking binnen de hele gemeente is daarom essentieel. Echter, een dermate urgente en grote opgave heeft de nodige slagkracht nodig; vandaar de aanstelling van een zelfstandige programmadirectie. Die organisatie moet snel kunnen schakelenen korte lijnen hebben met het stadsbestuur. De Directie Bruggen en Kademuren legt nu direct verantwoording af aan de wethouder in de nabijheid van de beheerder.”
‘Omgevingsmanagement is transparantie, maar ook helderheid over rol en grenzen’
De opdracht aan de Directie Bruggen en Kademuren is om de meest risicovolle bruggen en kades veilig te stellen, te vernieuwen of te renoveren. De cruciale assets zijn de gefundeerde verkeersbruggen met significant verkeer en de gefundeerde kademuren. Het onderzoek aan de bruggen was vóór de overgang naar de Directie al gestart door de beheerder, dus enige basisinformatie was voorhanden. “Er werd hard gewerkt aan de onderzoekscampagne naar de staat van de bruggen en wat er nodig is voor de instandhouding”, zo vertelt Jan Dijstelbloem. “Het veiligstellen was de eerste, urgente actie om te voorkomen dat er nog meer bruggen en kades zouden kunnen instorten”, zo vervolgt hij.
De logistieke gevolgen leidde wel tot een brede discussie over het hele mobiliteitssysteem van de stad, waarbij vervoer over water meer in beeld is gekomen.”
Factor 20 gaf aan dat er een slimme manier moest worden bedacht om de opgave in 20 jaar te kunnen realiseren. “Om te komen tot een programmering waren we in het begin op momenten te reactief om een besluit te nemen”, kijkt Jan Dijstelbloem terug. “Dat was het geval als we nog niet zeker wisten en konden aantonen dat een brug of kademuur niet langer meeging. Dit ook vanwege de grote impact van eventuele maatregelen op de bereikbaarheid van de stad en de grote hoeveelheid geld die ermee gemoeid is. Om te voorkomen dat er nog meer achterstalligheid en rode vlag situaties zouden ontstaan, moesten we juist wél daadkrachtig zijn: pro-actiever aan de slag met de programmering en niet pas de discussie voeren over een object als de rode vlag zich aandiende. We zijn daarom niet alleen gaan programmeren vanuit urgentie, maar ook vanuit het belang voor de bereikbaarheid van de stad. Als de belangrijke bruggen in de corridors van de stad groen zijn geeft dat veel rust in de stad. Bij slim programmeren van kademuren heb je het dan over hele gebieden en niet over lokale projecten”.
‘Doel is een seriematige aanpak van bruggen en kademuren’
Marktstrategie
“In de marktstrategie is niet gekozen voor van project naar project, maar voor een langjarige samenwerking om echt met elkaar te kunnen leren en innoveren”, aldus Jan Dijstelbleom. “Er is een samenwerkingsovereenkomst (SOK) voor de kademakers, een SOK Ingenieursdiensten en een SOK voor Kennisinstellingen. Een SOK voor de bruggen is nog in voorbereiding. Het doel is om te komen tot een seriematige aanpak van de bruggen en kademuren. Dat vraagt om een lerende samenwerking tussen opdrachtgever, marktpartijen en ingenieursdiensten. We hanteren daarbij hetzelfde principe als bij de Piet Heintunnel, namelijk eerlijk geld voor eerlijk werk. Binnen die langjarige samenwerking sluiten we weer nadere overeenkomsten af. Marktpartijen worden met hun kennis en kunde al bij de voor-bereiding betrokken. De marktpartijen voor het contract kademakers hebben we ge-vraagd: hoe kunnen we slimmer en beter en met minder impact voor de omgeving omgaan met het onderhoud en vernieuwing van de kademuren? Op deze aspecten zijn uiteindelijk drie aannemers geselecteerd: DuraVermeer, Beens en van Steenwijk binnen de SOK Kademakers. De veiligheidsmaatregelen zijn apart geregeld in een raamwerkovereenkomst.”
Innovatie
Om deze complexe opgave in 20 jaar te kunnen realiseren is ruimte gegeven aan innovatie/vernieuwing, waarbij de kennis, expertise en creativiteit van de markt, kennisinstellingen én bewoners optimaal wordt benut. “Innovatie is op twee manieren ge-organiseerd: in het Innovatiepartnerschap Kademuren (IPK) en in de Living Labs. Voor de innovatieve uitvoering zijn opdrachten aangegaan met drie combinaties:
• Koningsgracht (BAM, Royal Haskoning DHV);
• G-Kracht (Giken, Van Gelder en Gebroeders de Koning);
• Kade 2.020 (CMD Civiele Werken, Oosterhof Holman Beton- en Waterbouw, Bouwadviesbureau Strackee, Sweco Nederland, Aannemingsbedrijf Verboon Maasland en Kroes Aannemings-bedrijf).
Zij hebben technieken ontwikkeld voor een innovatieve aanpak van de kademuren.
‘Programmeren vanuit het belang van bereikbaarheid van de stad’
Omgevingsmanagement
“Begrip krijgen bij bewoners of ondernemers voor de boodschap over de nut en noodzaak van een veiligheidsmaatregel is soms lastig. Onze opgave heeft de komende decennia grote impact op de stad. Daarom hebben we ook een informatiecentrum geopend aan de Achtergracht 20. We belichten hier diverse technische en historische aspecten van onze bruggen en kademuren.
Het is uiteraard een ingrijpend gesprek, om tegen een woonbootbewoner te zeggen dat hij weg moet, zonder dat je kan aangeven wat precies de restlevensduur van de muur in kwestie is. Toch moet dat eerlijke verhaal wel worden verteld met transparantie over de afweging van belangen. De kwalitatieve beoordeling of een kademuur moet worden veiliggesteld wordt opgesteld volgens een toetsingskader, in samenspraak met diverse kennis-instellingen. Aan de Waalseilandsgracht, waar onze aanpak ter discussie werd gesteld, leidde deze boodschap wel tot expertsessies met een bevestiging en aanscherping van ons toetsingskader. Voor de omgeving is naar aanleiding van deze casus een dienstenaanbod opgesteld voor een uniforme behandeling. Omgevings-management draait om transparantie, maar ook om helderheid over je rol en waar een grens ligt.”
Coalitieakkoord
Het coalitieakkoord 2022-2026 kent een behoorlijke financiële opgave. De urgentie voor de aanpak van de bruggen en kademuren is nogmaals benadrukt. Dit college investeert flink in de aanpak maar moet, vanwege de financiële tegenwind, iets terug in volume ten opzichte van eerdere plannen.
Dijstelbloem: “Dat betekent dat we nog meer op zoek moeten naar ‘slimmer met minder’ en misschien nu soms iets ver-tragen en leren in ons werk om later weer te versnellen. Het vernieuwingsprogramma wordt nu bijgesteld, waarbij nog nadrukkelijker wordt gekeken naar levensduur-verlengende maatregelen, in plaats van vernieuwing door het versterken van de fundering bij bruggen en kademuren. Daar wordt dan ook een monitoringsprogramma aan gekoppeld.”
CV Jan Dijstelbloem
Jan Dijstelbloem is directeur Programmadirectie Bruggen en Kademuren bij de gemeente Amsterdam.
Hij is vanaf juni 2019 eindverantwoordelijk voor de ontwikkeling en realisatie van de directie die uitvoering geeft aan het werk aan de bruggen en kademuren in Amsterdam. Die uitvoeringsorganisatie (250 fte, budget 110 mio/jaar) werkt aan de veiligheid, vernieuwing en de verbinding met leefbaarheid en bereikbaarheid in de stad. Dijstelbloem was in Amsterdam eerder Ambtelijk Opdrachtgever Verkeer en Openbare Ruimte, Afdelingsmanager Beleidsrealisatie Fysiek Domein en Manager Stedelijke Ontwikkeling Stadsdeel Zuid.
Longreads zijn artikelen uit het magazine die wekelijks geplaatst worden op OTAR.nl
